華夏…翻轉傳產軸線 玻璃工藝 揚名國際

華夏玻璃執行長廖冠傑（左）與副執行長廖唯傑（右），兄弟常常一同視察工廠了解品管。記者杜建重／攝影
2020-09-13 02:00:00經濟日報 記者陳葦庭／台北報導

華夏玻璃的產品從夜市、老街的彈珠汽水瓶，到頂級威士忌品牌的酒瓶無所不包，這家創立於1925年，有近百年歷史的企業，是台灣最早期代工日用玻璃做起，第四代廖冠傑和廖唯傑接班後，以打造「精緻玻璃服務業」為目標，透過品牌行銷策略改變公司形象，拿下星巴克、施華洛世奇等國際品牌訂單，成功將台灣玻璃推向國際市場。

華夏玻璃前身為「合成玻璃」，從燒製屋頂瓦片起家，因為窯燒技術逐漸成熟，漸漸轉向發展玻璃製造業，第四代接班人、華夏玻璃執行長廖冠傑將祖父廖福地赴日本取經，引進機器取代人工吹製玻璃技術形容為公司的「第一次工業革命」。

父親廖霞榮接手後，引進大量自動化機器，提升生產效率，並擴建窯爐的變革則是「第二次工業革命」，作為第四代接班人，他賦予自己「調和」的任務，在既有平台跟產業找出新價值及出路。

父親一席話 回國接家業

廖冠傑15歲赴美留學，取得康乃爾大學工業工程、財務工程碩士，畢業後在華爾街工作，又赴紐約大學攻讀MBA；廖唯傑也分別在聖地牙哥跟日本取得經濟學位，畢業後順利進入日本東京三菱銀行，兩人以普遍社會價值而言，是光鮮亮麗的人生勝利組，也讓不少人好奇他們為什麼要回到高溫、高勞力的傳統玻璃業？

「小時候對工廠的印象就是很熱。」談起兒時對工廠的回憶，高溫是讓兄弟倆印象最深刻的地方，每每祖父跟父親希望找他們到工廠見習，就要祭出冰棒、汽水等獎品當作誘因，因此，兩人出國後一直沒有正視「接班」這件事情，直到2013年父親找上廖冠傑深談，期許兒子能夠為公司創造新價值，才讓他毅然決然回台接班，2015年，廖唯傑也決定從日本回到公司，希望「兄弟齊心，其利斷金。」

廖冠傑直言，許多年輕人並不認同傳統產業，作為傳產的接班人，他認為，要翻轉年輕人對產業價值觀的方法，就是在既有平台創造出新價值。因此，他一回到公司第一年從品牌經理做起，打造自有品牌Aquasoul水晶靈，以打造「精緻玻璃服務業」為目標，從包裝、彩繪、噴砂到加工，提供客戶一條龍服務，隔年便升任執行長，大刀闊斧重整公司管理制度、自動包裝機等設備，為公司瘦身，省逾200名人力。

接班是許多企業下一代常面臨的難題，擔任執行長的廖冠傑及副執行長廖唯傑不諱言自己是「空降部隊」，但兩人直言，時代變化速度快，轉型對公司來說，是一件不能等的事情，儘管改革這條路上遇到很多困難，也引發老員工反彈，但他們認為對的事情必須堅持，公司可以給員工機會循序漸進學習，若是員工不能跟上公司的腳步，企業也只能忍痛淘汰不適合的員工。

華夏玻璃目前年營收45億至50億元，毛利約15%，較上一代毛利7％相比翻倍成長。廖冠傑認為，亮眼的成績取決於「發現問題」和「彈性」兩大因素。

他舉例，華夏玻璃自有品牌Aquasoul水晶靈在他接班後首年，在中國大陸的營業額就從人民幣100萬成長到1,000萬元，關鍵在於他在接班後看見電商通路商機，於是立刻成立行銷部門，同時架設網站，並對業務團隊祭出「看得到、也吃得到」的獎金制度，成功激勵團隊業績大躍進，目前每年在中國大陸市場的營業額都有人民幣8,000萬元水準。

客製化服務 大單找上門

「彈性」是廖冠傑在接班後第二個放大的優勢。以玻璃瓶為例，過去每筆訂單都要10萬支起跳，但他認為，客製化服務的時代來臨，只要有需求，華夏就要有本事去滿足，即使是幾千支玻璃瓶他們也願意提供客製化服務，這樣的調整也讓華夏玻璃被更多品牌看見，吸引星巴克、葛瑪蘭威士忌、施華洛世奇等品牌上門合作，希望打造客製化、限量的產品。

為提供完善的客製化服務，華夏玻璃前後投入上千萬元開模，被問到訂單少，開模成本高會不會心疼，副執行長廖唯傑說，兄弟倆接班以來開了上百套模具，產品品項多達400~500種，每一種不同的產品，都為公司帶來不同的機會跟挑戰，透過不斷調和的過程，他們愈來愈能掌握國際品牌對於玻璃產品的要求和標準，這對於進軍國際市場來說，是一項值得的投資。

華夏玻璃外銷占比達80%，內銷占20%，從OEM代工廠轉型成為可以滿足B2B2C的ODM、OBM企業，兄弟倆不僅放眼歐美市場， 也計劃開拓東南亞市場，廖冠傑說，東南亞精油產品品項多，未來若能打入這塊市場，更有助於世界看見台灣玻璃的價值。

華夏玻璃小檔案

成立時間：1925年

主要產品：日用玻璃，從彈珠汽水瓶到酒瓶都有生產

競爭優勢：以服務業重新定位自身，提供一條龍客製化彈性服務，成功取得多家國際品牌訂單
 

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