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公司消息
当年负债超过营收、周转金不到3个月…这对兄弟如何让96年老玻璃厂「转骨」、订单满到明年?
撰文|张玉铉 分类|管理 图档来源|摄影/翁挺耀 期别|1240期
日期|2020-09-23 10:03
96年来,华夏玻璃历代接班人不断尝试新事物,从红海中挖掘新蓝海,坐稳台湾日用玻璃第一大厂宝座。
「订单满到明年3、4月!」说话的是现年36岁,曾任JP Morgan分析师的华夏玻璃第四代、现任执行长廖冠杰。因中美贸易战、疫情等转单效应,使订单能见度从过往的一季暴增至明年。
这家拥有96年历史的玻璃厂,目前年营收落在45亿元至50亿元;外销占8成,内销占2成,是台湾日用玻璃第一大厂,包括兰蔻、资生堂等知名品牌都是客户。
1930年代的华夏玻璃,前身为红砖厂,其窑炉被日本人相中,改生产探照灯等玻璃,其后生产民生消费相关的玻璃容器。成立近百年来仍维持竞争力,与不断灵活转型有关,最新一次的「回春」,从银行家变「黑手」的第4代兄弟俩正是关键推手。
「接到父亲电话要我回去,觉得他在开玩笑。」8年前,在美国华尔街工作的廖冠杰,从未想过、甚至有点排斥回到吵杂又高温的玻璃厂。当时,他抱着回来看看的心态,却没想到一看就回不去了。
「累积负债超过营收、周转金不到3个月,且帐务用人工作业。」他才惊觉父亲是真的需要帮忙,加上当年还创下最大亏损达4亿元,「中国4家子公司,就有3家亏损。」
廖冠杰开玩笑地说,自己如刘备三顾茅庐般,多次赴日本找同在金融业工作的弟弟廖唯杰回来帮忙,「当时甚至在办公室放一瓶威士忌借酒浇愁,边思考该怎么办。」
改革拚转骨 替4亿亏损止血
兄弟俩的第一步是调整体质,于2014年起展开减债计划,包含整顿亏损事业与摊提负债。个性较外向的廖冠杰负责与外界沟通:「2015年接任总经理兼财务长,开始建立止血SOP。」先与银行沟通,提出财务预测模型、营运计划书等争取延贷;接着建立月、周、日现金流量表,并把财务、采买权收回中央。
廖唯杰则成立科技部,负责导入ERP系统,让管理者能实时掌握公司状况,并优化营运效率,也让产品整体毛利从7%提升至14%。
至于中国事业体,兄弟俩从外找来资诚、勤业等的会计师事务所专业人士,「一同开会很多次,提出整并计划。」廖唯杰回忆,当时曾拟出一份超过百页的计划书,指出中国无锡厂关闭止血的必要,「但那是父亲前往中国开设的第一家工厂,他舍不得关。」这让过去皆以讨论定案公司事务的父子3人,关系一度紧绷。
几经讨论最终保留无锡厂,进行内部改革。至今将原本4座工厂整合成2座,员工从3千人降至1千5百人,并还掉逾20亿元债务。
自创品牌 从中国红回台湾
同时,兄弟俩也自创品牌来建立战功,让华夏玻璃从B2B扩展至B2C。「先从中国开始,因为市场较大。」也因此,以玻璃容器为主的自有品牌「水晶灵」诞生,兄弟俩先建立官网,再透过型录与奖励机制请业务挨家挨户推销,利用2、3年时间建立知名度,再到阿里巴巴等电商贩售。
「营业额从台币约1千多万元,曾成长至高达4亿元。」中国市场成熟后,3年前把品牌移师台湾,「以Aqua Soul命名,不同于在中国走商城平价路线,台湾改走饭店、百货等较精致、高单价通路。」
以曾花半年开发的单人红酒杯醒酒器来说,售价2980元,比一般玻璃容器落在百元价格足足多出近30倍。廖冠杰不讳言一路跨过的关卡,「我爸根本没把我当儿子看。」还开玩笑说,当时父亲设立高标准——自有品牌产品的工厂净利润要达15%,远高出一般玻璃产品的5%至10%。
今年上半年,自有品牌的电商业绩是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌营收约占整体5%至10%,希望未来可提升至20%。」廖冠杰透露,接下来华夏玻璃要提供一站式与客制化服务,包办不同价位的玻璃容器,明年1月准备在新竹科学园区附近开出第一家实体店面。至于中长期则计划到缅甸或柬埔寨设厂,与印度、东南亚国家设立合资公司,也是可能的选项。
廖冠杰解释,客制化服务是发展自有品牌过程中意外发现的蓝海。「有些客户没被服务到。」他拿出具质感的雾面黑色玻璃罐举例,「为避免阳光照射,客户要求漆上黑色。」订单从一个月几千个成长至30万个,类似案例多达20件,且毛利率比一般产品高出5%至7%。
今年受疫情影响,再度考验这对兄弟的掌舵能力。廖唯杰于年初就超前部署,「一听说澳洲原料可能因海运延宕,就赶紧联系印度厂商,一次试验后,便大幅提升进货量至以往2倍。」让现在即使满单,原料也供应无虞。
「接班,就是要做不一样的事!」廖冠杰下了这样的注解。将华夏玻璃品牌化、数字化、客制化是第4代锁定的蓝海,兄弟俩让老字号玻璃厂重新擦亮了招牌。