华夏…翻转传产轴线 玻璃工艺 扬名国际

华夏玻璃执行长廖冠杰（左）与副执行长廖唯杰（右），兄弟常常一同视察工厂了解品管。记者杜建重／摄影2020-09-13 02:00:00经济日报 记者陈苇庭／台北报导

华夏玻璃的产品从夜市、老街的弹珠汽水瓶，到顶级威士忌品牌的酒瓶无所不包，这家创立于1925年，有近百年历史的企业，是台湾最早期代工日用玻璃做起，第四代廖冠杰和廖唯杰接班后，以打造「精致玻璃服务业」为目标，透过品牌营销策略改变公司形象，拿下星巴克、施华洛世奇等国际品牌订单，成功将台湾玻璃推向国际市场。

华夏玻璃前身为「合成玻璃」，从烧制屋顶瓦片起家，因为窑烧技术逐渐成熟，渐渐转向发展玻璃制造业，第四代接班人、华夏玻璃执行长廖冠杰将祖父廖福地赴日本取经，引进机器取代人工吹制玻璃技术形容为公司的「第一次工业革命」。

父亲廖霞荣接手后，引进大量自动化机器，提升生产效率，并扩建窑炉的变革则是「第二次工业革命」，作为第四代接班人，他赋予自己「调和」的任务，在既有平台跟产业找出新价值及出路。

父亲一席话 回国接家业

廖冠杰15岁赴美留学，取得康乃尔大学工业工程、财务工程硕士，毕业后在华尔街工作，又赴纽约大学攻读MBA；廖唯杰也分别在圣地亚哥跟日本取得经济学位，毕业后顺利进入日本东京三菱银行，两人以普遍社会价值而言，是光鲜亮丽的人生胜利组，也让不少人好奇他们为什么要回到高温、高劳力的传统玻璃业？

「小时候对工厂的印象就是很热。」谈起儿时对工厂的回忆，高温是让兄弟俩印象最深刻的地方，每每祖父跟父亲希望找他们到工厂见习，就要祭出冰棒、汽水等奖品当作诱因，因此，两人出国后一直没有正视「接班」这件事情，直到2013年父亲找上廖冠杰深谈，期许儿子能够为公司创造新价值，才让他毅然决然回台接班，2015年，廖唯杰也决定从日本回到公司，希望「兄弟齐心，其利断金。」

廖冠杰直言，许多年轻人并不认同传统产业，作为传产的接班人，他认为，要翻转年轻人对产业价值观的方法，就是在既有平台创造出新价值。因此，他一回到公司第一年从品牌经理做起，打造自有品牌Aquasoul水晶灵，以打造「精致玻璃服务业」为目标，从包装、彩绘、喷砂到加工，提供客户一条龙服务，隔年便升任执行长，大刀阔斧重整公司管理制度、自动包装机等设备，为公司瘦身，省逾200名人力。

接班是许多企业下一代常面临的难题，担任执行长的廖冠杰及副执行长廖唯杰不讳言自己是「空降部队」，但两人直言，时代变化速度快，转型对公司来说，是一件不能等的事情，尽管改革这条路上遇到很多困难，也引发老员工反弹，但他们认为对的事情必须坚持，公司可以给员工机会循序渐进学习，若是员工不能跟上公司的脚步，企业也只能忍痛淘汰不适合的员工。

华夏玻璃目前年营收45亿至50亿元，毛利约15%，较上一代毛利7％相比翻倍成长。廖冠杰认为，亮眼的成绩取决于「发现问题」和「弹性」两大因素。

他举例，华夏玻璃自有品牌Aquasoul水晶灵在他接班后首年，在中国大陆的营业额就从人民币100万成长到1,000万元，关键在于他在接班后看见电商通路商机，于是立刻成立营销部门，同时架设网站，并对业务团队祭出「看得到、也吃得到」的奖金制度，成功激励团队业绩大跃进，目前每年在中国大陆市场的营业额都有人民币8,000万元水平。

客制化服务 大单找上门

「弹性」是廖冠杰在接班后第二个放大的优势。以玻璃瓶为例，过去每笔订单都要10万支起跳，但他认为，客制化服务的时代来临，只要有需求，华夏就要有本事去满足，即使是几千支玻璃瓶他们也愿意提供客制化服务，这样的调整也让华夏玻璃被更多品牌看见，吸引星巴克、葛玛兰威士忌、施华洛世奇等品牌上门合作，希望打造客制化、限量的产品。

为提供完善的客制化服务，华夏玻璃前后投入上千万元开模，被问到订单少，开模成本高会不会心疼，副执行长廖唯杰说，兄弟俩接班以来开了上百套模具，产品品项多达400~500种，每一种不同的产品，都为公司带来不同的机会跟挑战，透过不断调和的过程，他们愈来愈能掌握国际品牌对于玻璃产品的要求和标准，这对于进军国际市场来说，是一项值得的投资。

华夏玻璃外销占比达80%，内销占20%，从OEM代工厂转型成为可以满足B2B2C的ODM、OBM企业，兄弟俩不仅放眼欧美市场， 也计划开拓东南亚市场，廖冠杰说，东南亚精油产品品项多，未来若能打入这块市场，更有助于世界看见台湾玻璃的价值。

华夏玻璃小档案

成立时间：1925年

主要产品：日用玻璃，从弹珠汽水瓶到酒瓶都有生产

竞争优势：以服务业重新定位自身，提供一条龙客制化弹性服务，成功取得多家国际品牌订单
 

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